Lederkommentar fra Capus og AS3 Executive · Oktober 2026
Hvordan utvikler det norske ledermarkedet seg, og hvor oppstår mulighetene? Vi ser bak tallene for tredje kvartal og vurderer hva utviklingen betyr for deg som leder – både i rollen du har, og når du vurderer en ny.
Kortversjonen
Det samlede åpne stillingsmarkedet er svakere enn i fjor. Samtidig viser NAVs registrerte stillinger stabilitet i den nærmeste topplederkategorien og vekst i en bredere ledergruppe.
5 %
færre utlyste stillinger i september enn samme måned i 2025
FINN jobb
ca. 8 %
færre utlyste stillinger hittil i år
FINN jobb
+0,2 %
registrerte stillinger for «Politikere og toppledere», jan.–sep.
NAV
+10,4 %
registrerte stillinger for «Administrative og merkantile ledere», jan.–sep.
NAV
Tallene fra FINN og NAV måler ulike ting og kan ikke sammenlignes direkte. FINN viser utlyste stillinger totalt, NAV viser registrerte stillinger i to yrkeskategorier.
Oktober 2026
Det norske ledermarkedet går inn i siste kvartal av 2026 med et sammensatt bilde. Virksomheter investerer, omstiller og utvikler nye forretningsmodeller, samtidig som mange er mer tilbakeholdne med ansettelser. Forskjellene mellom bransjene øker, og teknologisk utvikling påvirker både organisering, kompetansebehov og forventningene til ledelse.
For toppledere betyr dette at det ikke bare er interessant å følge med på hvor mange lederstillinger som blir ledige. Like viktig er det å forstå hvilke utfordringer virksomhetene står overfor, og hvilken lederkompetanse de trenger for å lykkes.
Vår vurdering etter tredje kvartal er at ledermarkedet blir mer selektivt, og at evnen til å dokumentere resultater, gjennomføre endringer og skape verdi i nye situasjoner får økt betydning.
Arbeidsmarkedet
Det norske arbeidsmarkedet er fortsatt preget av lav arbeidsledighet, men etterspørselen etter arbeidskraft er mer forsiktig enn tidligere. Norges Banks regionale nettverk viser at virksomhetene forventer moderat vekst, men begrenset økning i bemanningen. Dette er ikke tall som isolert beskriver toppledermarkedet, men de gir et relevant bilde av virksomhetenes aktivitetsnivå og forventninger.
Bak de samlede tallene er forskjellene betydelige. Forsvar og beredskap peker seg ut med sterk vekst i etterspørselen etter arbeidskraft, og også virksomheter innen teknologi, industri og leverandørmiljøer kan få nye muligheter som følge av økte investeringer i forsvarssektoren. Andre bransjer står i en mer krevende situasjon, preget av svakere etterspørsel, kostnadspress og behov for omstilling.
Ulike typer lederkompetanse kan bli etterspurt samtidig
Bygge
Forbedre
Det interessante er derfor ikke bare hvor lederjobbene finnes, men hvilke lederoppdrag som er i ferd med å oppstå.
Registrerte lederstillinger
NAVs månedstall viser at den nærmeste topplederkategorien er omtrent uendret fra i fjor, mens den bredere gruppen administrative og merkantile ledere har vokst med over ti prosent.
Politikere og toppledere
+0,2 %
Administrative og merkantile ledere
+10,4 %
Slik leser du tallene
Tallene gir ikke grunnlag for å si hvor mye topplederjobber samlet har økt. De måler registrerte stillinger, og er ikke en fullstendig opptelling av unike topplederutlysninger eller rekrutteringer.
CEO og daglig leder ligger normalt i «Politikere og toppledere», som også omfatter politikere og toppledere i offentlig administrasjon og interesseorganisasjoner. CFO og økonomidirektør hører normalt til «Administrative og merkantile ledere», som også inkluderer økonomisjefer, personalsjefer og salgs- og markedssjefer på ulike ledernivåer.
Kilde: Summering av NAVs månedstabeller for januar–september i begge år. Tallene gjelder tilgang av registrerte stillinger og dekker ikke oktober.
For ledere som vurderer et nytt steg, er dette likevel et positivt signal: Nedbemanning i store virksomheter skjer samtidig med stabilitet og vekst i registrerte lederstillinger. Vår vurdering er at mulighetene fortsatt finnes, men at lederens erfaring må knyttes tydelig til oppdragene virksomhetene skal løse.
Lederoppdraget
Et av de mest interessante signalene denne høsten kommer fra Norges Banks regionale nettverk. Virksomhetene forventer fortsatt vekst, men uten tilsvarende økning i bemanningen. Samtidig rapporterer færre bedrifter om problemer med å rekruttere kvalifisert arbeidskraft. Dette kan indikere at flere prioriterer produktivitet, effektiv ressursbruk og utvikling av eksisterende organisasjon fremfor å bygge kapasitet gjennom flere ansatte.
Tidligere
Fremover
Det stiller krav til ledere som både forstår forretningen og har evne til å gjennomføre organisatoriske endringer. Vår vurdering er at dette kan bli et viktig skille i ledermarkedet fremover. Virksomhetene vil fortsatt trenge ledere som kan skape vekst, men i flere sammenhenger kan det bli minst like viktig å dokumentere evnen til å forbedre produktivitet, lønnsomhet og gjennomføringsevne.
Internasjonalt
Russell Reynolds Associates' Global CEO Turnover Index viser at 101 toppledere forlot sine stillinger i første halvår 2026, mot 118 i samme periode året før. Det er det laveste antallet avganger i et første halvår i undersøkelsens niårige historie.
Tallene kan tyde på at enkelte styrer legger større vekt på kontinuitet og dokumentert toppledererfaring i en periode preget av økonomisk og geopolitisk usikkerhet. Det er ikke gitt at utviklingen er den samme i Norge, men den reiser noen interessante spørsmål:
Laveste antall i et første halvår på ni år
av de nyutnevnte topplederne hadde tidligere vært CEO i et børsnotert selskap – den høyeste andelen for et første halvår i perioden.
Kilde: Russell Reynolds Associates, Global CEO Turnover Index, første halvår 2026.
Kunstig intelligens
KI er ikke lenger bare et spørsmål om hvilke teknologiske muligheter som finnes. Det handler i økende grad om hvordan virksomheter organiseres, hvilke kompetanser de trenger, og hvordan ledelsen skal realisere gevinstene.
En undersøkelse fra NHH om KI i norske styrerom viser at tre av fire styremedlemmer bruker kunstig intelligens i styrearbeidet. Samtidig arbeider mer enn fire av fem styremedlemmer uten formelle organisatoriske retningslinjer for bruken.
Det illustrerer at teknologien utvikler seg raskere enn styringsstrukturene i mange virksomheter. DNBs varslede omstilling viser hvordan teknologi kan påvirke både bemanning og kompetansesammensetning. Banken peker blant annet på kundekontroll og koding som områder der KI-agenter kan gi effektivitetsgevinster.
For toppledere handler dette om langt mer enn å ta i bruk nye verktøy. Det handler om å forstå hvordan teknologien påvirker forretningsmodellen, hvilke oppgaver som kan løses annerledes, og hvordan organisasjonen må utvikles. Samtidig må lederne balansere effektivisering med kompetanseutvikling, kultur, tillit og ansvarlig styring.
Vi tror evnen til å kombinere teknologiforståelse, forretningsmessig innsikt og god endringsledelse blir en stadig viktigere del av topplederkompetansen.
Styrenes behov
Det finnes ingen entydig oppskrift. Behovene avhenger alltid av virksomhetens situasjon, strategi og eierforventninger. Likevel mener vi at utviklingen peker mot noen kompetanser som kan få økt betydning.
Ledere som ikke bare kan formulere strategier, men som har vist at de kan omsette dem til resultater.
Når mange holder igjen på investeringer og bemanning, blir prioriteringsevne og effektiv ressursbruk viktig.
Teknologi, nye konkurranseforhold og endrede forventninger krever beslutningskraft og evne til å få organisasjonen med seg.
Og kanskje viktigst: organisasjoner som leverer over tid.
Dette er ikke nye krav hver for seg. Det interessante er hvordan de samlet kan påvirke hvilke lederprofiler styrene vurderer som mest relevante.
Det uoffisielle ledermarkedet
En betydelig del av ledermarkedet fungerer utenfor de tradisjonelle stillingsannonsene. Topplederrekruttering skjer ofte gjennom executive search, direkte kontakt, styre- og eiernettverk og dialoger som starter lenge før et formelt rekrutteringsmandat blir offentlig kjent.
Lederbehov oppstår ikke bare når en toppleder slutter. De kan også oppstå ved
For toppledere som vurderer nye muligheter, er det derfor ikke tilstrekkelig å følge med på utlyste stillinger. Det handler også om å forstå hvilke virksomheter som er i utvikling, hvilke strategiske utfordringer de står overfor, og hvor egen kompetanse kan være relevant.
Vi har ikke et representativt tallgrunnlag som dokumenterer hvor stor andel av norske topplederstillinger som besettes uten offentlig utlysning. Det vi vet, er at det uoffisielle markedet er en viktig del av hvordan topplederrekruttering foregår, og at det krever en annen tilnærming enn tradisjonell jobbsøking.
Ditt neste steg
Mange er vant til å beskrive erfaringen sin gjennom stillingstitler, ansvarsområder og bransjer. Når virksomhetenes behov endrer seg, kan det være mer relevant å beskrive hvilke utfordringer man har løst, hvilke resultater man har skapt, og i hvilke situasjoner man har sine største styrker.
Omstilling
En leder som har gjennomført en krevende omstilling, kan ha verdifull kompetanse for virksomheter i helt andre bransjer.
Skalering
En leder som har lykkes med internasjonal skalering, kan være relevant for selskaper som står foran en ny vekstfase.
Teknologi
En leder som har utviklet organisasjoner gjennom teknologiske endringer, kan ha erfaring som blir stadig mer etterspurt.
Vi mener derfor at ledere bør være tydelige på tre forhold
Hvilke utfordringer er jeg særlig god til å løse?
Hvilke resultater kan jeg dokumentere?
Hvilke virksomheter og beslutningstakere bør kjenne til min kompetanse?
Uforpliktende møte
Spørsmålene er relevante både for ledere som aktivt søker nye muligheter, og for dem som ønsker å være godt posisjonert for fremtidige lederoppdrag.
Vår vurdering inn mot 2027
Når vi ser utviklingen gjennom 2026 samlet, mener vi at det norske ledermarkedet er i ferd med å bli mer sammensatt. Det samlede åpne stillingsmarkedet er svakere enn året før, mens NAVs tall viser en stabil nærmeste topplederkategori og vekst i den bredere administrative og merkantile ledergruppen.
Noen virksomheter investerer og bygger kapasitet. Andre prioriterer omstilling, effektivisering og lønnsomhet. Samtidig påvirker teknologi og nye forretningsmodeller hvordan virksomhetene organiseres og ledes. Internasjonale undersøkelser viser også at toppledermobiliteten ikke nødvendigvis øker kontinuerlig, og at erfaring og kontinuitet kan være viktige hensyn i styrenes beslutninger.
Lederkompetanse må i større grad vurderes ut fra hvilke utfordringer virksomhetene skal løse – ikke bare hvilken rolle eller bransje lederen kommer fra.
Det betyr ikke at erfaring fra tilsvarende virksomheter blir mindre viktig. Men det kan åpne for at ledere med dokumentert kompetanse fra vekst, omstilling, teknologi eller lønnsomhetsforbedring blir relevante i nye sammenhenger.
For toppledere
Forstå markedet, kjenn din egen kompetanse og vær tydelig på hvilken verdi du kan skape.
For styrer og eiere
Definer fremtidens ledermandat før dere bestemmer hvilken lederprofil dere skal rekruttere.
Vår konklusjon er at ledermarkedet ikke først og fremst bør vurderes ut fra antallet ledige stillinger, men ut fra hvilke lederbehov som er i ferd med å oppstå.
Det er disse bevegelsene Capus og AS3 Executive vil fortsette å følge.
Capus og AS3 Executive følger utviklingen i det norske ledermarkedet gjennom offentlig statistikk, undersøkelser, internasjonal forskning og innsikt fra lederoverganger og executive search. Formålet er å gi toppledere, styreledere og eiere et mer helhetlig bilde av markedet – både de synlige og de mindre synlige bevegelsene – og bidra med refleksjoner om hva utviklingen betyr for ledelse, rekruttering og karriere.
Denne utgaven bygger på tilgjengelig informasjon per 13. oktober 2026 og er utarbeidet for publisering 15. oktober. NAV-sammenligningen dekker januar–september 2025 og 2026.